Biografi dan Teori Tokoh-Tokoh MMTP/TQM

A.      BIOGRAFI  W. EDWARD DEMING

William Edwards Deming (14 Oktober 1900 – 20 Desember 1993) adalah seorang Amerika statistik , profesor , penulis , dosen , dan konsultan . Deming secara luas dikreditkan dengan meningkatkan produksi di Amerika Serikat selama Perang Dingin , meskipun ia mungkin paling dikenal untuk karyanya di Jepang . Sejak tahun 1950 dan seterusnya ia mengajar manajemen puncak bagaimana memperbaiki desain (dan layanan), kualitas produk, pengujian dan penjualan (yang terakhir melalui pasar global) melalui berbagai cara, termasuk penerapan metode statistik. Deming memberikan kontribusi yang signifikan untuk kemudian reputasi’s Jepang untuk inovasi produk berkualitas tinggi dan kekuatan ekonomi. Ia dianggap sebagai telah memiliki dampak yang lebih pada Jepang manufaktur dan bisnis daripada individu lain bukan dari warisan Jepang. Meskipun dianggap sesuatu pahlawan di Jepang, dia baru mulai mendapat pengakuan luas di Amerika Serikat pada saat kematiannya. Pada tahun 1917, ia masuk di University of Wyoming di Laramie , lulus pada tahun 1921 dengan BSc dalam teknik listrik . In 1925, he received an MS from the University of Colorado , and in 1928, a Ph.D. from Yale University . Pada tahun 1925, ia menerima MS dari University of Colorado , dan pada tahun 1928, sebuah Ph.D. dari Universitas Yale . Both graduate degrees were in mathematics and mathematical physics . Kedua gelar sarjana itu dalam matematika dan fisika matematika . Deming worked as a mathematical physicist at the United States Department of Agriculture (1927–39), and was a statistical adviser for the United States Census Bureau (1939–45). Deming bekerja sebagai ahli fisika matematika di Amerika Serikat Departemen Pertanian (1927-1939), dan merupakan penasihat statistik bagi Biro Sensus Amerika Serikat (1939-1945). He was a professor of statistics at New York University ‘s graduate school of business administration (1946–1993), and he taught at Columbia University ‘s graduate School of business (1988–1993). Dia adalah seorang profesor statistik di New York University ‘s sekolah lulusan administrasi bisnis (1946-1993), dan ia mengajar di Universitas Columbia lulusan s ‘Sekolah bisnis (1988-1993). He also was a consultant for private business. Dia juga merupakan seorang konsultan untuk bisnis swasta.
Deming menganjurkan bahwa semua manajer harus memiliki apa yang disebut Sistem Pengetahuan yang sangat besar, yang terdiri dari empat bagian:

1.      Apresiasi suatu sistem: memahami keseluruhan proses yang melibatkan pemasok, produsen, dan pelanggan (atau penerima) barang dan jasa (dijelaskan di bawah);

2.      Pengetahuan variasi: kisaran dan menyebabkan variasi dalam kualitas, dan penggunaan sampling statistik dalam pengukuran;

3.      Teori pengetahuan: konsep menjelaskan pengetahuan dan batas-batas dari apa yang dapat diketahui (lihat juga: epistemologi );

4.      Pengetahuan psikologi: konsep alam manusia.

Deming menjelaskan, “Orang tidak perlu menjadi unggulan di setiap bagian atau di keempat bagian dalam rangka memahami dan menerapkannya. Ke-14 poin untuk manajemen dalam industri, pendidikan, dan pemerintah mengikuti secara alami sebagai penerapan pengetahuan di luar, untuk transformasi dari gaya kini manajemen Barat ke salah satu optimasi. “Segmen berbagai sistem pengetahuan yang mendalam yang diusulkan di sini tidak dapat dipisahkan Mereka berinteraksi satu sama lain.. Dengan demikian, pengetahuan psikologi tidak lengkap tanpa pengetahuan variasi.
Seorang manajer orang perlu memahami bahwa semua orang berbeda Ini bukan orang peringkat.. Dia perlu memahami bahwa kinerja sebagian besar ada yang diatur oleh sistem yang ia bekerja, tanggung jawab manajemen.

Penghargaan sistem melibatkan pemahaman bagaimana interaksi (yaitu, umpan balik) antara unsur-unsur sistem dapat mengakibatkan pembatasan internal yang memaksa sistem untuk berperilaku sebagai organisme tunggal yang secara otomatis mencari suatu kondisi mapan. Ini adalah kondisi mapan yang menentukan output dari sistem dan bukan pada elemen individu. Jadi, struktur organisasi daripada karyawan, sendirian, yang memegang kunci untuk meningkatkan mutu produksi.
Pengetahuan variasi melibatkan pemahaman bahwa segala sesuatu diukur terdiri dari kedua variasi normal karena fleksibilitas sistem dan dari sebab khusus yang menciptakan cacat. Kualitas berarti mengakui perbedaan untuk menghilangkan sebab khusus sementara mengontrol variasi normal. Deming mengajarkan bahwa membuat perubahan dalam merespon variasi normal hanya akan membuat sistem melakukan lebih buruk. Memahami variasi termasuk kepastian matematis bahwa variasi biasanya akan terjadi dalam waktu enam standar deviasi mean.

Sistem dari Pengetahuan yang sangat besar merupakan dasar untuk aplikasi yang terkenal Deming 14 Poin untuk Manajemen, dijelaskan di bawah ini. Deming menawarkan empat belas prinsip kunci untuk manajemen untuk mengubah efektivitas bisnis. 14 poin Deming:

1.      Membuat tujuan menuju peningkatan produk dan layanan, dengan tujuan untuk menjadi kompetitif dan bertahan dalam bisnis, dan untuk menyediakan lapangan kerja.

2.      Mengadopsi filosofi baru. Kita berada dalam usia ekonomi baru. Manajemen Barat harus membangkitkan tantangan tersebut, harus belajar tanggung jawab mereka, dan mengambil kepemimpinan untuk perubahan.

3.      Hentikan ketergantungan pada inspeksi untuk mencapai kualitas. Menghilangkan kebutuhan untuk pemeriksaan besar dengan membangun kualitas ke dalam produk di tempat pertama.

4.      Akhiri praktek pemberian bisnis atas dasar harga. Sebaliknya, meminimalkan total biaya bergerak ke arah pemasok tunggal untuk setiap satu item, pada hubungan jangka panjang kesetiaan dan kepercayaan.

5.      Meningkatkan terus-menerus dan selamanya sistem produksi dan pelayanan, untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas, dan dengan demikian biaya terus menurun.

6.      Lembaga pelatihan pada pekerjaan.

7.      Lembaga kepemimpinan . Tujuan pengawasan harus membantu orang dan mesin-mesin dan gadget untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik. Pengawasan manajemen membutuhkan perbaikan, serta pengawasan pekerja produksi.

8.      Hilangkan rasa takut, sehingga setiap orang dapat bekerja secara efektif bagi perusahaan.

9.      Meruntuhkan penghalang antara departemen. Orang-orang dalam penelitian, desain, penjualan, dan produksi harus bekerja sebagai sebuah tim, untuk meramalkan masalah produksi dan digunakan yang mungkin dihadapi dengan produk atau jasa.

10.  Hilangkan slogan-slogan, desakan, dan target untuk angkatan kerja meminta tanpa cacat dan tingkat produktivitas baru. Nasihat seperti itu hanya menciptakan hubungan permusuhan, sebagai sebagian besar penyebab rendahnya kualitas dan produktivitas rendah milik sistem dan dengan demikian berada di luar kuasa tenaga kerja.

11.  a. Hilangkan bekerja standar (kuota) di lantai pabrik. Pengganti kepemimpinan.

b. Hilangkan manajemen dengan objektif. Hilangkan manajemen dengan angka, numerik tujuan. Substitute leadership. Pengganti kepemimpinan.

12. Hapus hambatan yang merampok hak pekerja per jam untuk kebanggaan pengerjaan. Tanggung jawab pengawas harus diubah dari angka yang jelas terhadap kualitas.
b. Menghapus hambatan dan rekayasa hak mereka untuk kebanggaan pengerjaan. Ini berarti, antara lain, “penghapusan atau jasa penilaian tahunan dan manajemen dengan tujuan”

13. Lembaga program pendidikan yang kuat dan self-perbaikan.

14. Masukkan semua orang di perusahaan untuk bekerja untuk mencapai transformasi. Transformasi adalah tugas semua orang.

“Pelatihan besar-besaran diperlukan untuk menanamkan keberanian untuk memutuskan hubungan dengan tradisi.. Setiap setiap kegiatan dan pekerjaan adalah bagian dari proses” – Edward Demings 7 Deadly Diseases mencakup

1.       Kurangnya Kehadiran tujuan

2.      Penekanan pada keuntungan jangka pendek

3.      Evaluasi oleh kinerja, merit rating, atau tinjauan tahunan kinerja

4.      Mobilitas manajemen

5.      Menjalankan sebuah perusahaan pada angka terlihat sendirian

6.      Biaya medis yang berlebihan

7.      Biaya yang berlebihan garansi, didorong oleh pengacara yang bekerja untuk biaya kontingensi

Kategori Lesser Terhadap Hambatan termasuk

1.      Mengabaikan perencanaan jangka panjang

2.      Mengandalkan teknologi untuk menyelesaikan masalah

3.      Mencari contoh untuk mengikuti daripada mengembangkan solusi

4.      Alasan, seperti “Masalah-masalah kita berbeda”

5.      Pemberitahuan di sekolah bahwa keahlian manajemen dapat diajarkan di kelas

6.      Ketergantungan pada departemen pengawasan mutu daripada manajemen, supervisor, manajer pembelian, dan pekerja produksi

7.      Menempatkan tenaga kerja menyalahkan pada yang hanya bertanggung jawab atas 15% dari kesalahan di mana sistem yang diinginkan oleh manajemen bertanggung jawab untuk 85% dari konsekuensi yang tidak disengaja

8.      Mengandalkan pada pemeriksaan kualitas daripada meningkatkan kualitas produk

Advokasi Deming dari Siklus Plan-Do-Check-Act, 14 Poin Deming, dan 7 Deadly Diseases mempunyai pengaruh besar di luar manufaktur dan telah diterapkan di arena lain, seperti di baru bidang yang relatif dari penjualan rekayasa proses .

B.            BIOGRAFI SINGKAT JOSEPH M. JURAN

Nama Joseph M. Juran layak disejajarkan dengan nama-nama tokoh manajemen kualitas dunia lainnya seperti W. Edward Deming yang terkenal dengan Deming’s 14 point, Philip B Crosby dengan Quality is free-nya, A.V. Feigenbaum yang mencetuskan konsep Three steps to quality¸ Walter A Shewart, Kaoru Ishikawa dan Genichi Taguchi, serta sederet nama populer dan para tokoh pionir manajemen kualitas yang dikenal dunia.

Joseph lahir pada 24 Desember tahun 1904 di Braila-Moldova, Dr. Joseph M. Juran mengemukakan kerisauannya akan perkembangan manajemen kualitas dunia saat itu dengan pernyataannya bahwa “telah terjadi krisis kualitas”. Anak dari Jakob (seorang pembuat sepatu desa ini), mempunyai pemahaman bahwa cara tradisional tidak akan mampu lagi menghadapi krisis kualitas yang terjadi.

Pendapat ini tentu bisa diterima mengingat pada saat itu dunia industri masih banyak yang memakai sistem manajemen kualitas konvensional dan kondisi ini sangat mengusik pengalaman industri dan intelektualitas seorang Dr. Joseph M. Juran.

Juran mengunjungi Jepang pada tahun 1945. Di Jepang Juran membantu pimpinan Jepang di dalam menstrukturisasi industri sehingga mampu mengekspor produk ke pasar dunia. Ia membantu Jepang untuk mempraktekkan konsep mutu dan alat-alat yang dirancang untuk pabrik ke dalam suatu seri konsep yang menjadi dasar bagi suatu “management process” yang terpadu

A.     Total Quality Manajement menurut Joseph M. Juran

Karakteristik TQM

Adapun karakteristik Total Quality Manajement (TQM) menurut Joseph M. Juran adalah meliputi;

1.      Kualitas menjadi bagian dari setiap agenda managemen

2.      Sasaran kualitas dimasukkan dalam rencana bisnis.

3.      Jangkauan sasaran diturunkan dari benchmarking: fokus adalah pada pelanggan dan pada kesesuaian kompetisi, di sana adalah sasaran untuk peningkatan kualitas tahunan.

4.      Sasaran disebarkan ke tingkat yang mengambil tindakan.

5.      Pelatihan dilaksanakan pada semua tingkat.

6.      Pengukuran ditetapkan seluruhnya.

7.      Manajer teratur meninjau kembali kemajuan dibandingkan dengan sasaran.

8.      Penghargaan diberikan untuk performansi terbaik.

9.      Sistem imbalan (reward system) diperbaiki

Elemen pendukung dalam TQM

1.      Kepemimpinan. Manajer senior harus mengarahkan upaya pencapaian tujuan dengan memberikan, menggunakan alat dan bahan yang komunikatif, menggunakan data dan menggali siapa-siapa yang berhasil menerapkan konsep manajemen mutu terpadu. Pimpinan Senior suatu organisasi harus sepenuhnya menghayati implikasi manajemen di dalam suatu ekonomi internasional di mana manajer yang paling berhasil, paling mampu dan paling hebat pendidikannya di dunia, harus diperebutkan melalui persaingan yang ketat. Pimpinan bisnis harus mengerti bahwa MMT adalah suatu proses yang terdiri dari tiga prinsip dan elemen-elemen pendukung yang harus mereka kelola agar mencapai perbaikan mutu yang berkesinambungan sebagai kunci keunggulan bersaing.

2.      Pendidikan dan Pelatihan. Mutu didasarkan pada ketrampilan setiap karyawan yang pengertiannya tentang apa yang dibutuhkan oleh pelanggan ini mencakup mendidik dan melatih semua karyawan, memberikan baik informasi yang mereka butuhkan untuk menjamin perbaikan mutu dan memecahkan persoalan. Pelatihan inti ini memastikan bahwa suatu bahasa dan suatu set alat yang sama akan diperbaiki di seluruh perusahaan.

3.      Struktur Pendukung. Manajer senior mungkin memerlukan dukungan untuk melakukan perubahan yang dianggap perlu melaksanakan strategi pencapaian mutu. Dukungan semacam ini mungkin diperoleh dari luar melalui konsultan, akan tetapi lebih baik kalau diperoleh dari dalam organisasi itu sendiri. Suatu staf pendukung yang kecil dapat membantu tim manajemen senior untuk mengartikan konsep mengenai mutu, membantu melalui “network” dengan manajer mutu di bagian lain dalam organisasi dan membantu sebagai narasumber mengenai topik-topik yang berhubungan dengan mutu bagi tim manajer senior.

4.      Komunikasi. Komunikasi dalam suatu lingkungan mutu mungkin perlu ditempuh dengan cara berbeda-beda agar dapat berkomunimasi kepada seluruh karyawan mengenai suatu komitmen yang sungguh-sungguh untuk melakukan perubahan dalam usaha peningkatan mutu. Secara ideal manajer harus bertemu pribadi dengan para karyawan untuk menyampaikan informasi, memberikan pengarahan, dan menjawab pertanyaan dari setiap karyawan.

5.      Ganjaran dan Pengakuan. Tim individu yang berhasil menerapkan proses mutu harus diakui dan mungkin diberi ganjaran, sehingga karyawan lainnya sebagai anggota organisasi akan mengetahui apa yang diharapkan. Gagal mengenali seseorang mencapai sukses dengan menggunakan proses menejemen mutu terpadu akan memberikan kesan bahwa ini bukan arah menuju pekerjaan yang sukses, dan menungkinkan promosi atau sukses individu secara menyeluruh. Jadi pada dasarnya karyawan yang berhasil mencapai mutu tertentu harus diakui dan diberi ganjaran agar dapat menjadi panutan/contoh bagi karyawan lainnya.

6.      Pengukuran. Penggunaan data hasil pengukuran menjadi sangat penting di dalam menetapkan proses manajemen mutu. Pengumpulan data pelanggan memberikan suatu tujuan dan penilaian kinerja yang realistis serta sangat berguna di dalam memotivasi setiap orang/karyawan untuk mengetahui persoalan yang sebenarnya.

Mungkinkah TQM dapat diterapkan di Indonesia? Jawabnya mungkin saja kalau dipenuhi syarat-syarat berikut :

§  Setiap perusahaan/organisasi harus secara terus meneurus melakukan perbaikan mutu produk dan pelayanan, sehingga dapat memuaskan para pelanggan.

§  Memberikan kepuasan kepada pemilik, pemasok, karyawan dan para pemegang saham.

§  Memiliki wawasan jauh kedepan dalam mencari laba dan memberikan kepuasan.

§  Fokus utama ditujukan pada proses, baru menyusul hasil.

§  Menciptakan kondisi di mana para karyawan aktif berpartisipasi dalam menciptakan keunggulan mutu.

Trilogi Kualitas (The Quality Trilogy)

Konsep Trilogi Kualitas pertama kali dikembangkan oleh Dr. Joseph M. Juran seorang ilmuwan yang banyak mengabdikan dedikasinya pada bidang manajemen kualitas dan mempunyai kontribusi penting dalam perkembangan dan kemajuan quality managementkhususnya di bidang industri manufaktur. Pada tahun 1986, sarjana bidang electrical engineering yang mengawali karirnya di perusahaan Western Electric ini mempublikasikan Trilogi Kualitas (The Quality Trilogy), dengan mengidentifikasi aspek ketiga dalam manajemen kualitas yakni perencanaan kualitas (quality planning).

Dunia akan senantiasa mengenang dan menerapkan konsep Trilogi Kualitas (The Quality Trilogy) khususnya di industri manufaktur. Dengan adanya perencanaan kualitas yang baik akan sangat bermanfaat bagi dunia industri dalam menetapkan serta membuat langkah strategis agar para konsumen terpuaskan melalui ketersediaan dan pemakaian produk yang berkualitas. Dunia pun pantas berterima kasih kepada salah seorang tokoh manajemen kualitas, Dr. Joseph M. Juran.

Hal ini tergolong terobosan baru saat itu, dimana manajemen kualitas pada dunia industri masih hanya mengenal dua aspek kualitas yang dikenal; pengendalian kualitas (quality control) dan perbaikan kualitas (quality improvement). Penerapan konsep Trilogi Kualitas menjadikan cakupan manajemen kualitas menjadi lebih luas dan kompleks. Membutuhkan keahlian dan dukungan sumber daya dalam pelaksanaannya. Adapun rincian trilogy itu sebagai berikut :

1.  Perencanaan Kualitas (quality planning)

Quality planning, suatu proses yang mengidentifikasi pelanggan dan proses yang akan menyampaikan produk dan jasa dengan karakteristik yang tepat dan kemudian mentransfer pengetahuan ini ke seluruh kaki tangan perusahaan guna memuaskan pelanggan.

§  memenuhi kebutuhan pelanggan/konsumen

§  tentukan market segment (segmen pasar) produk

§  mengembangkan karakteristik produk sesuai dengan Permintaan konsumen

§  mengembangkan proses yang mendukung tercapainya karakteristik produk

2.  Pengendalian Kualitas (quality control)

Quality control, suatu proses dimana produk benar-benar diperiksa dan dievaluasi, dibandingkan dengan kebutuhan-kebutuhan yang diinginkan para pelanggan. Persoalan yang telah diketahui kemudian dipecahkan, misalnya mesin-mesin rusak segera diperbaiki.

§  mengevaluasi performa produk

§  membandingkan antara performa aktual dan target

§  melakukan tindakan jika terdapat perbedaan/penyimpangan

3.  Perbaikanan Kualitas (quality improvement)

Quality improvement, suatu proses dimana mekanisme yang sudah mapan dipertahankan sehingga mutu dapat dicapai berkelanjutan. Hal ini meliputi alokasi sumber-sumber, menugaskan orang-orang untuk menyelesaikan proyek mutu, melatih para karyawan yang terlibat dalam proyek mutu dan pada umumnya menetapkan suatu struktur permanen untuk mengejar mutu dan mempertahankan apa yang telah dicapai sebelumnya.

§  mengidentifikasi proyek perbaikan (improvement)

§  membangun infrastruktur yang memadai

§  membentuk tim

§  melakukan pelatihan-pelatihan yang relevan

§  diagnosa sebab-akibat (bisa memakai diagram Fishbone-Ishikawa)

§  cara penanggulangan masalah

§  cara mencapai target sasaran

C.       BIOGRAFI PHILIPS CROSBY

Philip Bayard "Phil" Crosby, (18 Juni 1926 - 18 Agustus 2001) adalah seorang pengusaha dan penulis yang berkontribusi terhadap teori manajemen dan praktek manajemen mutu. 

Crosby memulai Cacat Nol program di Perusahaan Martin .  Sebagai manajer pengendalian kualitas rudal Pershing program Crosby dikreditkan dengan penurunan 25 persen dalam tingkat penolakan secara keseluruhan dan penurunan 30 persen dalam biaya scrap.

Crosby dilahirkan di Wheeling, Virginia Barat pada tahun 1926. Dia bertugas di Angkatan Laut selama Perang Dunia II dan lagi selama Perang Korea.Di antara, ia berhasil meraih gelar dari Universitas Ohio Kedokteran Podiatric . 

Pekerjaan pertamanya di bidang kualitas adalah bahwa teknisi uji di departemen kualitas di Crosley Perusahaan di Richmond, Indiana awal tahun 1952. Dia meninggalkan untuk posisi yang lebih baik dengan gaji sebagai keandalan insinyur di Bendix Perusahaan di Mishawaka, Indiana pada tahun 1955, bekerja pada RIM-8 Talos rudal. Dia meninggalkan setelah kurang dari dua tahun untuk menjadi insinyur berkualitas senior di The Martin Perusahaan yang baru Orlando, Florida organisasi untuk mengembangkan rudal Pershing . Di sana ia mengembangkan Cacat Nol konsep.  Dia akhirnya naik menjadi kepala departemen sebelum berangkat ke ITT Perusahaan pada tahun 1965 menjadi direktur berkualitas.

Pada tahun 1979, Crosby memulai konsultasi manajemen perusahaan Philip Crosby Associates, Inc  Kelompok konsultasi disediakan program pendidikan dalam manajemen mutu baik di kantor pusat mereka di Winter Park, Florida , dan di delapan lokasi asing. Juga pada tahun 1979, Crosby menerbitkan buku bisnis pertamanya, Kualitas Apakah Gratis. Buku ini akan menjadi populer pada saat karena krisis dalam kualitas Amerika Utara.Selama akhir 1970-an dan ke tahun 1980-an, produsen Amerika Utara yang kehilangan pangsa pasar untuk produk Jepang sebagian besar disebabkan oleh kualitas unggul dari barang-barang Jepang.

Tanggapan Crosby terhadap krisis kualitas adalah prinsip "melakukan dengan benar pada kali pertama" (DIRFT). Dia juga termasuk empat prinsip utama: 

Definisi kualitas adalah kesesuaian dengan persyaratan (persyaratan berarti produk dan kebutuhan pelanggan)

Sistem kualitas adalah pencegahan

Standar kinerja adalah nol cacat (relatif terhadap persyaratan)

Pengukuran kualitas adalah harga ketidaksesuaian

Keyakinannya adalah bahwa organisasi yang menetapkan program berkualitas akan melihat pengembalian tabungan yang lebih dari melunasi biaya program kualitas: "kualitas bebas".

Philips Crosby merupakan seorang tokoh manajemen mutu berkebangsaan Amerika yang mempromosikanungkapan ‘zero defect´ dan ‘right first time´ untuk pertama kalinya pada awal tahun 1970.Menurut Crosby mutu itu merupakan sesuatu yang gratis. Caranya adalah melakukan tindakan pencegahan denganmelakukan segala sesuatunya dengan benar dari sejak awal, sehingga kesalahan, kegagalan, pemborosan, penundaan waktu, serta semua hal yang tidak bermutu lainnya dapat dihilangkan. Dengan adanya kemauan dari institusi, makahal-hal tersebut merupakan hal dapat diwujudkan. Ide seperti itulah yang menjadi dasar pemikiran tanpa cacat´ atau yang sering kali kita dengan dengan istilah ‘zero defect´.Zero defect merupakan kontribusi pemikiran Crosby yang kontroversial mengenai mutu. Ide ini melibatkanpenempatan sistem pada sebuah wilayah yang memastikan bahwa segala sesuatuya dikerjakan dengan benar darisejak awal. Dalam konteks bisnis, Crosby berpendapat bahwa zero defect akan meningkatkan keuntungan danpenghematan biaya. Seperti ‘quality gurus´ lainnya, Crosby telah berusaha keras menekankan bahwa ‘zero defect´merupakan sebuah hal yang mungkin untuk diwujudkan, walaupun memang sangat sulit.Zero defect tidak mengartikan bahwa kesalahan tidak pernah terjadi, namun bertujuan untuk menekan danmeminimalkan jumlah cacat maupun kesalahan yang terjadi dalamsebuah proses, dan melakukan segala sesuatunya dengan benar dari sejak awal. Tujuan utamanya adalah untuk menekan tingkat kecacatansampai dengan nol.Setelah diterapkan di bidang dirgantara dan pertahanan, 30 tahun kemudian zero defects digunakan di duniaotomotif. Selama tahun 1990-an, perusahan besar otomotif mencoba memotong biaya produksi dengan mengurangiproses pemeriksaan dan meminta pemasok untuk meningkatkan mutu dari barang pasokannya. Manfaat akhir dari semua itu adalah Zero Defects dan metodetersebut telahditerapkan di seluruh dunia.´Philip Crosby meyakini bahwa manajemen memegang peranan penting dalam pengendalian mutu, yaitu dengenberperan sebagai sebagai penanggung jawab utama dan para pekerja hanyalah mengikuti apa yang telahdicontohkan oleh manager mereka. Apabila terdapat kualitas produk yang jelek, maka para manajer-lah yang harusbertanggung jawab untuk melakukan evaluasi terhadap produk tersebut.Crosby menggambarkan empat hal yang mutlak pada manajemen mutu yang lebih dikenal dengan The Four Absolutes of Quality Managementyang antara lain menekankan:

1.      Mutu digambarkan sebagai kesesuaian dengan persyaratan, bukan sebagai ‘kebaikan´ atau ‘kerapihan´

 Kesepakatan akan kebutuhan-kebutuhan ini berada diantara segala sesuatu yang terlibat dalam proses. Inimerupakan sebuah bagian penting dalam mempertahankan sebuah kualitas jasa. Ketika kebutuhankebutuhantersebut telah ditentukan secara jelas, proses untuk memeriksa apakah segala sesuatunya telah terpenuhi akanmenjadi mungkin.

2.      Sistem yang menghasilkan mutu adalah ‘pencegahan´, bukan ‘pemeriksaan´

Gagasan yang diberikan Crosby adalah dengan melakukan tindakan pencegahan, yaitu melakukan segala sesuatudengan benar dan berkelanjutan dari sejak awal. Dengan demikian maka kesalahan,kegagalan, pemborosan, dan pemborosan waktu serta semua hal yang tidak bermutu lainnya dapat dihilangkan jikaada kemauan dari institusi untuk mencapainya.

3.      Zero defect merupakan standar mutu

Pada prinsip yang ketiga ini, Philip Crosby menegaskan bahwa standar kerja adalah ‘zero defect´, sesuatu yang sempurna tanpa cacat.

4.      Pengukuran dari mutu adalah harga ketidaksesuaian dan bukan indeks

 

End

“Thank you”